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    韶關汽修廠:車主需要的不是便宜,而是服務質量

    發布日期:2019-08-03 17:15:06  作者:車店長  來源:韶關汽修廠  訪問量:510

    [導讀]:如果服務顧問自己也不記得這些,可以翻看門店配備的汽車維修管理軟件,通過汽修軟件記錄的客戶信息,了解客戶過往的換油記錄,更好的為客戶服務。新常態的客戶關...

      很多汽修廠都面臨著這樣的問題:客源不穩定,客戶消費頻次低,客戶體驗不好導致客戶滿意度下降,信任缺失,進而導致門店客單價下降。面對這一情況,很多汽修廠老板想到的是,是不是價格貴了,導致進店臺次少?其實車主需要的不是便宜,而是服務質量。在此之前,我們先來理順以下問題,在問題中找到答案。

      一、客戶為什么要來你的門店?


    韶關汽修廠:車主需要的不是便宜,而是服務質量1


      1、首先是自然進店,這就是品牌的吸引

      在一個商圈里,為什么有時門店價格降下來還是沒有效果?因為商圈的客戶沒有必要到你這里。

      我們有沒有想過,用低價吸引的是什么樣的客戶?寶馬會因為你的低價過來換機油?他看重的是技術和產品品質。

      為什么這家店進來的都是奔馳和寶馬?另外一家快修都是老款的POLO?

      很多時候,我們門店的失敗是必然的。在一個高端商圈里,有一家服務度和專業度很高的門店,而你的店是技術和環境非常糟糕的,那其實是跟商圈不相符的,必然掙不了錢,必然會倒閉。

      2、另一個就是5S的標準化操作

      車店長認為門店老板只要把這兩項工作做好,就可以受益無窮。

      這些原因是導致客戶來個一次還會再來的原因。客戶對門店的評價和判定是否專業,是他們放心把車放在門店維修的前提。

      我們的服務顧問經常向車主推銷套餐,但車主就是不買賬。如果我們對自己的標準化有信心,可以先讓客戶看整個流程,然后讓客戶消費起來就會更容易。如果沒有任何的客戶感知,上來就用營銷的方法,很難有很好的效果。

      二、什么是客戶關系?


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      我們的定義是,對于業務功能進行重新設計,并對工作流程進行重組。

      以換油為例。我們的服務顧問需要說這樣的三句話:

      1、先生您好,您上次換的什么油還記得嗎?

      2、換的什么黏度?

      3、換了幾升,您知道嗎?

      這三句話里面都是有技術在做支持的。話說出去后,客戶會覺得服務顧問挺專業的,而且還能展開更多的話題,是不是業務都重新設定了。如果服務顧問自己也不記得這些,可以翻看門店配備的汽車維修管理軟件,通過汽修軟件記錄的客戶信息,了解客戶過往的換油記錄,更好的為客戶服務。

      新常態的客戶關系,不是原來我們給客戶發售后短信。現在我們講的客戶關系,是數據客戶信息,還有高頻交易,這就是理解項目的問題。

      1、認識項目的功能。

      我們經常會問一個問題,如何讓客戶180天回廠或者360天回廠,你有什么辦法?我們誕生一個詞叫交易黏度。

      很多汽修廠沒有洗車,對換油也抱著無所謂的態度,這樣的話,就不知道客戶的車什么時間會壞。

      我們要依靠和掌握吸引客戶的項目,傳統汽修廠不重視快修快保等業務,這些業務毛利雖低,但與客戶黏度高。這些入口項目是我們的維修企業應該重視的內容,就是洗車、換油和保養這三個,是我們跟客戶保持交易黏度的項目。

      洗車、換油、保養看起來簡單、做起來很難。

      快修快保的盈利項目就是“固定項目+入口項目+集客項目+盈利項目”等于門店項目,汽修廠也是一樣的。

      2、要設計營銷套路,就是進店臺次*成交率*單產=營業額。

      怎樣增加單產?首先就是我們的主修車型能否增加單產,以及車輛本身的車型跟車齡。

      當然,這些都需要我們借助汽修管理軟件做需求分析,去做檢測。如果我們不檢測,我們無法發現車輛的更多問題。

      另外就是營銷,如果你不賣套餐,別家會賣套餐。客戶買了別家的套餐后,在套餐周期內是不可能到你家來的。

      還有就是銷售推薦。為什么很多人沒有辦法進行銷售,其實就是頭腦中沒有東西,沒東西就沒有這個意識。

      最后就是客戶滿意度。

      3、員工的執行力是否能夠實現管理者的意圖?

      單車產值、客戶滿意、進場臺次、項目轉化、車輛檢測,這些員工都會做嗎?很多企業做不到,是因為企業跟員工之間的關系是交易關系、雇傭關系,所以正向激勵不了員工。

      其次,還有很多老板用的激勵方法用的過分,讓員工變得更貪婪。

      員工消極情況下,檢測時很難落地的。

      很多情況下,前臺求著車間做檢測,但是車間的實際是你寫什么我做什么,檢測能少做就少做。

      所以,我認為員工分為外驅力和內驅力。有些情況下還是要有一些懲罰的,不能只有獎勵沒有懲罰,那樣會產生很多不好的地方。

      我們跟員工剛開始其實是一種博弈關系。

      4、管到一線去,什么叫做管到一線去?

      這些問題都會出現,但是誰去檢測,檢測到什么深度?這些東西都是要管的,不是老板跟店長開一個會就可以了,或者店長把車間主任叫過來就完事了。

      管理層的信息傳遞給員工是要花很多時間去溝通的,這就是我們說的管到一線去。

      但是實際上我們會發現,很多情況下,誰是企業的管理者,其實根本不是老板,甚至都不是車間主任,而是小組組長,他才是企業的管理者。如果他都不去管,就會帶來逐級的推諉。

      所以要管到一線去,我們就要管到最臨近一線員工的那個人,那個人才是一線員工的管理者。

      三、如何管?


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      以空調檢測為例,我們要明確“什么時間,什么地點,誰去做,什么樣的事情”這個流程。如果車間的人都能按照這個方式和流程去落地,這件事情不會太難。

      其次,建立項目小組,建立管理層和執行層的項目部,任何的管理都離不開這個。

      所以在管理層方面,我們要跟車間主任、前臺、廠長聯系。

      另外,做好項目的客戶體驗。通過配備的汽修管理軟件,讓客戶實時了解汽車維修保養的進展,比較車主最關心的,就是“愛車”。其實,客戶心里都有一桿秤,不管如何,未來能成為百年老店的一定還是標準化、客戶體驗、5S,而不是價格低。

      所以,我們認為整個過程就是客戶滿意度,它會帶來三個結果,可重復購買、可承受的漲價、可抵制的低價競爭。

      這就是價值與價值的對比,提升對配件的感知,是否滿足客戶的需求。車主需要的不是便宜,而是服務質量,是專業的接待和專業的技術。

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