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      四十年,不凡的變革者:“92派”王冬雷出海計

      2018-12-01 10:00 瀏覽次數:1644

      時值改革開放40周年,《中國經營報》、中經未來重磅推出《四十年,不凡的變革者》系列策劃,用視頻和文字記錄企業家們的獨家記憶,真實還原商業精英的所思所想,向改革開放40周年致敬。

      王冬雷,一名“不凡的創造者”,曾創辦德豪潤達,現任雷士照明董事長、德豪潤達董事。作為“92派”企業家的代表人物,王冬雷接受了中國經營報《四十年,不凡的變革者》專題的深度訪談與欄目錄制,節目中,他回首下海經商的經歷、企業轉型的變革之路,分享了他的經營管理戰略。

      1992年,大批在政府機構、科研院所工作的知識分子受鄧小平南巡講話的影響,紛紛主動下海創業。典型的代表是碧桂園、萬通這樣的房地產行業,上世紀80年代末到2008年這20年,特別是最近10年,是地產商的黃金時代。然而,也有不少企業家低調潛行,扎根實體經濟,在制造行業埋頭苦干,不斷推動傳統制造業轉型升級,王冬雷便是其中較為典型的代表人物。

      ◆ 制造者出海

      1981年,17歲的王冬雷考上了大連理工大學船舶工程專業,畢業后分配到中國船舶工業總公司做工程師,1996年調往國家內貿部工作。

      1992年發生在“春天的故事”改變了他的命運。鄧小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地,發表著名的“南方談話”:改革開放的膽子要大一些,敢于試驗,看準了就大膽試、大膽闖。此次南巡在中國經濟界產生了強烈的震動,有數據表明,至少有10萬黨政干部下海,一頭扎入了變幻莫測的商海洪流中。王冬雷也是其中之一。

      每每從北京出差至廣東,王冬雷看到紅土地上熱火朝天的建設時,內心便激蕩起了屬于年輕人那份躁動,他渴望找到一個適合自己的創業項目,挑戰自己。

      當時,中國的改革開放掀起了一個新的高潮,也是中國剛剛融入世界供應鏈的一個特殊時期,全球市場對中國來說是一個新的概念。王冬雷發現,在全球市場上,中國制造有著天然的成本優勢,只要做一個有效滿足國際市場需求的東西,就能賺到第一桶金。

      1991年的一天,《參考消息》上一篇關于面包機的小文章引起了他的注意,文章里說當年美國新產品的銷量排名,第一名是筆記本電腦,第二名是面包機。王冬雷看中了面包機的市場,但找遍了全北京的商場也沒有看到面包機,只能托朋友從海外代購回來。學理工科的他自己設計了第一套圖紙。

      1996年,王冬雷辭掉人人欣羨的公職南下,在珠海香洲區租下廠房,創辦了德豪潤達的前身——珠海華潤電器有限公司。從沒有客戶到將面包機性能改進,再到不斷吸引美國、新西蘭和澳大利亞客戶,王冬雷的面包機被越來越多人知曉。到2000年時,德豪潤達面包機的市場占有率已達全球50%以上,烤爐、烤箱的銷量占全球總量的30%,電炸鍋的銷量達20%。

      ◆ 壯士扼腕

      下海后的他像獵人一樣四處尋找更為刺激的商機,也歷經數次轉型,但在王冬雷看來這是一種基因決定的自然選擇。

      2004年,德豪潤達收購了面包機銷售全美第一的美國ACA北美電器(珠海)有限公司,取得該品牌在亞洲的永久使用權。同年5月,深交所中小企業板塊由證監會批復在主板設立,德豪潤達作為中小板的老八股,代碼002005登陸資本市場。德豪潤達一度發展得風生水起,公司從96名工人起步,高峰期階段廠區內雇傭了3萬人,達到4億多美元的銷售額。

      正當公司發展處于勢頭尚好的階段時,2008年爆發了金融危機,中國制造面臨著轉型升級的挑戰。原材料價格、勞動成本不斷上漲,人民幣不斷升值,而出口退稅卻在降,許多小家電企業都被這些不利因素壓得喘不過氣來?!敖鹑诤[給德豪潤達以重創,公司的營業利潤、凈利潤均一度急劇下滑,虧損超過6000萬元?!蓖醵谆貞浧鹉嵌螘r間作出的選擇很痛苦,“當時我們的出口貿易做得非常好,當主要市場需求萎縮時,作為一個制造業,一個重資產公司,壓力就非常大?!?/span>

      為了使企業存活,王冬雷下定壯士扼腕的決心,當機立斷?!拔覀冇昧藘赡陼r間,關掉了深圳的六個工廠,13700員工的工廠用兩年時間關掉,是一個非常痛苦的選擇,也正是因為我們迅速做出了壓縮規模、壓縮品類、提高品質的戰略決策,才使得我們在經濟危機中存活,并推動我們向高精尖LED行業轉型?!?/span>

      ◆ 雙驅動變革

      對于進入LED產業,王冬雷始終覺得自己是幸運的?!白鳛槠髽I家來說,一輩子能碰到一個產業革命的機會,并且能參與到其中,是很不容易的?!?/span>

      2010年,雷士照明在香港聯交所主板上市;2012年德豪潤達并購雷士照明,成為雷士照明的第一大股東。經過了三次的大變革以及吳長江的出局,時任德豪潤達董事長的王冬雷臨危受命,兼任雷士照明董事長。20151月“雷士風云”后,王冬雷正式出任雷士CEO,宣布全面整合雷士與德豪。

      當時,互聯網帶來的沖擊顯而易見,整個市場的消費模式發生著重大變化,雷士既有的數千家專賣店會不會成為巨大的包袱?擺在王冬雷面前的無異于一次價值鏈重塑。

      變化莫測的經營環境改變,使得王冬雷壓力驟然增加,“一是向互聯網轉型,二是要向LED轉型,在這兩個壓力下完成轉型并同時實現高速增長,不是一件容易的事,但在過去四年完成了這個雙轉型,取得了可以給股東們交代的成績?!?/span>

      對于雷士與德豪潤達的未來發展,王冬雷有很明確的發展目標,要將A股市場的德豪潤達打造成中國最大的LED制造公司,而將目前在港股平臺的雷士打造成照明產品為主、泛家具產業的渠道型公司,雙方進行整合后預計達到資本市場的聚變效益。不過談及整合的進度,王冬雷直言有一定難度,他解釋:“推動港股、A股市場的兩家企業重組,對于兩家的投資者、游戲參與者來說都是共贏的。但由于法務環境、規則環境等因素各有不同,在程序性上、法規上以及外匯管制等方面都較為復雜,目前進展稍顯緩慢?!?/span>

      ◆ 現代化管理企業

      “我在重建雷士文化時,選擇華為文化為企業文化標桿。華為的經營思想和經營理念非常適合中國企業?!蓖醵渍J為,以奮斗者為本,解決了企業管理界一個巨大的命題。

      “奮斗者怎么定義?我認為就是對雷士貢獻最大的人。資本方是不是奮斗者?是,因為它提供了我們賴以生存、賴以發展的基礎。員工是不是奮斗者?那些對公司做出巨大貢獻、優秀的員工是奮斗者。領導者是不是?是,也不是,如果他對公司做出極大的貢獻,他就是。這些人才是雷士要尊重、要給予最大回報的人群?!?/span>

      王冬雷補充,在雷士文化重建中,提出了以客戶為中心,以奮斗者為本,推崇專業精神,品牌至上,極致產品主義,開放合作共贏分享等一系列原則。

      談及過去因雷士管理層控制權紛爭而導致的品牌受損,王冬雷感到痛心?!拔覀儾辉敢庠偬崞鸫耸?,我們致力保護好,也是雷士所有員工認為最珍貴的東西——我們的品牌?!?/span>

      ◆ 技術攻堅成市場殺手锏

      相對于企業的管理工作,科研或許更是王冬雷心頭所愛?!暗雇巳昵?,我其實還在科研一線做些工作?!敝匾暱蒲?,成為雷士企業文化的特質之一,也是爭奪LED市場的殺手锏。

      照明行業正處于產業升級過程中,LED 技術的發展將改變行業的競爭模式,從而帶來新一輪的行業洗牌,注重科研的王冬雷帶領企業爭奪LED市場的殺手锏便是打造中國“芯”。

      LED倒裝芯片概念早在2012年就被提出,因市場和技術不夠成熟被擱置,國內大規模的技術引入和支持補助政策很快造成了產業的紅海,行業一度產能過剩,終端價格走低。

      為再次領先行業,德豪潤達適時投入研發LED倒裝芯片。20146月,德豪潤達發布了“天狼星”新一代LED藍光倒裝芯片,以及“北極星”CSPLED白光倒裝芯片。

      王冬雷直言,德豪潤達每年上億元的科研經費主要都投在了芯片研發上,高峰期研發金額甚至達到一年幾億元。

      ◆ 自主研發出海

      王冬雷經歷了“制造者出?!钡健白灾餮邪l出?!钡臍v程,兩種身份的轉變使他經歷了“冰火兩重天”的待遇,這也是中國制造業再出海經歷的縮影。王冬雷深知,鞏固自身優勢、提升核心競爭力才是立足市場的關鍵。

      蟄伏多年后,當王冬雷再度帶領自己的制造企業出海時,在國際舞臺上以自主研發、高端化、國際化的民族品牌出現,參加新一輪市場角逐時,卻發現“暗礁”防不勝防。

      “當我們剛剛以企業競爭者態勢進入國際市場的時候,就遇到了阻力。對方覺得你是競爭者,而不是以前的合作伙伴,就采取預防式打擊,延緩我們的成長步伐?!蓖醵滋寡钥喑?,“我們在美國遇到訴訟,其實已經打了5年官司?!?/span>

      不過,王冬雷并不畏懼。與過去做OEM出海不同,德豪、雷士現在已經在歐美主流市場、中東、北非以及發展中國家都占領了大份額的市場,整個出口總額將近4億多美元,接近30億人民幣。

      “中國民營企業的平均壽命兩年半,德豪和雷士都走過了22、20年,屬于相對長壽的中國民營企業。我們希望這兩個企業都能基業常青,能夠再走20年?!?/span>

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